Para Márcio Alaor de Araújo, executivo do mercado financeiro e empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, uma transformação organizacional bem-sucedida se mede pelo que continua funcionando anos depois do anúncio. A diferença, quase sempre, está na ordem dos passos.
Quem já viveu um processo desses conhece a contradição. O organograma muda e novos valores são comunicados, mas a rotina antiga volta quando a diretoria se distrai. A McKinsey repete há anos que cerca de 70% das transformações não atingem seus objetivos.
O problema raramente é falta de intenção. Em geral, a mudança é tratada como projeto com data para acabar, quando precisaria virar capacidade permanente. As etapas a seguir mostram como chegar ao ponto em que o novo modelo não depende mais de quem o lançou.
Por onde começar uma transformação organizacional?
Imagine uma gestora de investimentos que adota células multidisciplinares porque um concorrente fez o mesmo. Seis meses depois, as decisões continuam subindo para os mesmos três diretores. O erro veio antes da primeira reunião: ninguém definiu qual problema a mudança deveria resolver.
O primeiro passo, portanto, é um diagnóstico que responda a três perguntas: o que trava o resultado hoje, o que sustenta esse travamento e o que já funciona e merece ser preservado. A terceira, muitas vezes esquecida, evita destruir competências construídas em anos.
Márcio Alaor de Araújo observa que esse diagnóstico precisa terminar em uma frase simples, ligada a um indicador concreto, como o prazo de aprovação de crédito. Sem essa âncora, a transformação vira preferência pessoal da liderança e perde força na primeira disputa de prioridades.
Quem deve conduzir a mudança dentro da empresa?
No modelo de oito etapas de John Kotter, professor emérito da Harvard Business School, uma das condições de sucesso é a coalizão orientadora, com autoridade, credibilidade e conhecimento do negócio. O presidente sozinho não basta. Falta-lhe tempo para acompanhar a implantação no dia a dia.
A composição desse grupo importa tanto quanto sua existência. Diretores garantem orçamento e removem obstáculos, e gerentes intermediários traduzem a diretriz em rotina. Profissionais respeitados pelos colegas, mesmo sem cargo de chefia, funcionam como termômetro, pois é entre eles que a resistência aparece primeiro.
Cabe à coalizão a tarefa mais subestimada: explicar o porquê da mudança, muitas vezes, por vários canais e com exemplos do negócio. Um comunicado da presidência é lido uma vez. A conversa semanal do gerente com a equipe muda a percepção sobre o que conta.
Como implantar em etapas sem paralisar a operação?
Uma instituição financeira que decide mudar sua avaliação de desempenho não precisa virar a chave em toda a empresa no mesmo dia. O caminho mais seguro é um piloto em uma ou duas áreas, que testa critérios enquanto o custo de errar é baixo.
Conforme avalia Márcio Alaor de Araújo, o piloto só cumpre esse papel quando tem prazo definido e critério claro para expansão. Sem isso, o teste se arrasta e vira desculpa para não decidir. Resultados, mesmo modestos, devem circular pela organização como prova de que a mudança funciona.
O acompanhamento deve separar dois tipos de indicador. Os de adoção medem quantas equipes usam o novo processo; os de resultado medem margem, prazo ou satisfação do cliente. Adoção sem resultado sinaliza falha de desenho. Já uma queda passageira de desempenho na virada é esperada.
O que torna a transformação sustentável depois do projeto?
Quando a transformação parece concluída, surge a maior ameaça. O comitê é desfeito e a diretoria muda de assunto. Se os incentivos antigos permanecem intactos, as pessoas entendem o recado sem que ninguém o diga: o esforço era temporário, e o velho modelo continua valendo.
Sustentar a mudança exige amarrá-la aos mecanismos que definem quem cresce na empresa. Avaliação de desempenho, critérios de promoção, remuneração variável e processo seletivo precisam refletir os comportamentos que a transformação pediu. Quando esses sistemas contradizem o discurso, as equipes seguem os sistemas.
É essa a leitura de Márcio Alaor de Araújo: a transformação organizacional amadurece quando deixa de ser evento e vira competência da casa. O legado verdadeiro não é o novo organograma, e sim líderes capazes de conduzir a próxima mudança sem recomeçar do zero.
